Trabajar solo te hace rápido y frágil
Llevo bastante tiempo alternando entre trabajar en equipo y sacar proyectos adelante por mi cuenta, y las dos cosas tienen un coste que casi nunca se nombra con claridad.
Trabajando solo eres más rápido, eso es cierto y se nota desde el primer día. Decides por la mañana y por la tarde está hecho. No hay reuniones de alineamiento, no hay que convencer a nadie y no hay que esperar a que se desocupe una persona.
Lo que se paga por esa velocidad es fragilidad, y no se ve hasta que es tarde.
El fallo que nadie te corrige
El riesgo de trabajar solo no es equivocarte: es equivocarte durante mucho tiempo. En un equipo, alguien que pasa por detrás de tu pantalla puede preguntar por qué estás haciendo eso, y esa pregunta te ahorra semanas. Por tu cuenta, esa pregunta no existe.
Y no aparece sola, porque cuando llevas tres semanas en algo, tu propio esfuerzo invertido se convierte en un argumento a favor de seguir. Te vuelves el peor juez posible justo en el momento en que más falta hace un juicio externo.
Cómo lo compenso
Lo único que me ha funcionado es tener a alguien de fuera a quien poder enseñarle cosas sin pedir permiso y sin preparar nada. Alguien del gremio, que entienda el contexto lo suficiente, y a quien le he dicho explícitamente que su función es incomodarme.
Esa última parte importa más de lo que parece. Si no lo dices, la persona va a ser amable, porque ser amable es el comportamiento social por defecto. Hay que darle permiso para no serlo, y hay que dárselo antes de enseñarle nada.
Lo otro que ayuda es escribir las decisiones. No para documentar, sino para poder discutir conmigo mismo con unos días de distancia, que es lo más parecido a una segunda opinión que tengo cuando no hay nadie.
Lo que se gana con un equipo
Con un equipo ganas fricción y pierdes agilidad, y el intercambio compensa por una razón que tardé en entender: lo que aporta un equipo no es capacidad de ejecución, es desacuerdo.
La ejecución se puede comprar. El desacuerdo informado, no: viene de alguien que conoce el contexto, que tiene criterio propio y que además está dispuesto a discutir. Eso es lo que hace que un equipo valga lo que cuesta, y es justo lo que se pierde cuando se contrata gente para ejecutar y no para opinar.
Eso sí, cada decisión necesita un responsable y no un comité. Un equipo que discute bien y decide mal es más lento que una persona sola y no acierta más.
Cuándo conviene cada cosa
Por mi experiencia, solo funciona mejor cuando el problema está claro y lo caro es la ejecución. En equipo funciona mejor cuando el problema no está claro y lo caro es elegir mal.
El error habitual es montar un equipo para ir más rápido. Un equipo no te hace más rápido; te hace más difícil equivocarte durante mucho tiempo, que es otra cosa y normalmente más valiosa.
Preguntas que me hacen sobre esto
Puedo montar un producto yo solo?
Sí, y cada vez con menos fricción. Lo que no puedes montar tú solo es el criterio externo, así que consíguelo aunque sea de forma informal: una persona, cada dos semanas, a la que le enseñas lo que llevas.
Cuándo debería incorporar a alguien?
Cuando el coste de equivocarte supere al coste de coordinarte. Mientras las decisiones sean reversibles y baratas, ir solo compensa. En cuanto empiezan a ser caras de deshacer, necesitas a alguien que pueda contradecirte.
Cómo consigo que alguien me critique de verdad?
Pidiéndoselo explícitamente y sin defender nada mientras habla. Si al primer comentario empiezas a explicar por qué lo hiciste así, esa persona ha aprendido que criticarte cuesta, y ya no volverá a hacerlo.